Системы нормирования труда управленческого персонала. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала. Нормирование труда управленческого персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я.Яковлева»

Кафедра экономики

Курсовой проект

по дисциплине

«Нормирование труда»

на тему:
«Нормирование труда руководителя по управлению персоналом»

Студентки 5-го курса

группы УП - 2 - 07

Игнатьевой Марины

Научный руководитель -

Васильева М. Н.

Чебоксары 2011
Содержание

Введение………………………………………………………… ……………...	3
Глава 1. Теоретические основы нормирования труда…………………….....	5
1.1. Понятие, сущность и задачи нормирования труда……………………...	5
1.2. Нормирование труда руководителей, специалистов и служащих..........	10
Глава 2. Нормирование труда руководителя по управлению персоналом...	16
2.1. Общая характеристика УПФР в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии…………………………………………………………	16
2.2. Анализ нормирования труда руководителя группы по кадрам в УПФР в городе Чебоксары Чувашской республики- Чувашии…………………….	19
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию нормирования труда руководителей…………………………………………… ……………………	34
Заключение…………………………………………………… ……………….	37
Список литературы…………………………………………………… ………	40
Приложение 1…………………………………………………………………	42
Приложение 2…………………………………………………………………	43
Приложение 3………………………………………………………………....	46
Приложение 4………………………………………………………………….	47
Приложение 5………………………………………………………………….	48
Приложение 6………………………………………………………………….	49
Приложение 7………………………………………………………………….	51
Приложение 8………………………………………………………………….	53
Приложение 9………………………………………………………………….	55
Приложение 10………………………………………………………………...	57
Приложение 11………………………………………………………………...	60
Приложение 12………………………………………………………………...	62

Введение

Установлению обоснованных соотношений между мерой труда и мерой затрат способствует нормирование труда. Нормирование труда- это определение необходимых затрат времени на производство единицы продукции в разных организационно-технических условиях. Оно является эффективным инструментом управления, при помощи которого осуществляются планирование, организация, руководство и контроль за имеющимися ресурсами (трудовыми, материальными и финансовыми). Это мощное средство повышения общей производительности труда на предприятии или в подразделении, не требующее значительных капитальных вложений .
Основными задачами нормирования труда является установление меры затрат труда, конкретным выражение которых являются: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности.
Цель нормирования труда- наиболее точное определение необходимых затрат и их отражение в нормах затрат труда.
Предмет нормирования труда- измерение затрат конкретного труда и оптимальная расстановка работающих, обеспечивающая при данных организационно-технических условиях наиболее экономное использование рабочего времени.
Особенностью нормирования труда является то, что оно предполагает разделение всего персонала на ряд категорий, для которых устанавливается своя отдельная специфика нормирования, например, нормирование труда руководителей, специалистов и служащих, которое подразумевает нормирование конкретной управленческой функции, выполняемой отдельным сотрудником предприятия .
Таким образом, важность и актуальность темы данной работы не вызывает сомнений, ибо в настоящее время независимо от принятых условий хозяйствования нормирование труда представляет единственный инструмент, с помощью которого можно обоснованно определять требуемую численность работников и количество рабочих мест, планировать использование рабочего времени, оценивать достигнутый уровень производительности (эффективности) труда работников и имеющиеся резервы его роста, обеспечить адекватность уровня оплаты труда количеству и качеству выполняемых работ или функций- что является необходимым условием эффективной жизнедеятельности любого предприятия.
В связи с этим цель данной работы- это изучение нормирования труда руководителя по управлению персоналом.
В соответствии с целью исследования выделены следующие задачи:

обзор литературы по данной теме;
изучение понятия, сущности и задач нормирования труда;
рассмотрение особенностей нормирования труда руководителей, специалистов и служащих;
анализ нормирования труда руководителя группы по кадрам в УПФРФ в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии;
разработка мер по совершенствованию нормирования труда руководителей.

Предметом исследования является- нормирование труда отдельных категорий персонала, объектом- группа по кадрам УПФР в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии.

Глава 1. Теоретические основы нормирования труда специалистов

Понятие, сущность и задачи нормирования труда

Нормирование труда - это одна из отраслей экономической науки, которая в тесной взаимосвязи с другими экономическими, техническими, психофизиологическими и социальными научными дисциплинами изучает трудовую деятельность человека в целях минимизации затрат и жизненной энергии человека на выполнение заданного объема работ .
Нормирование труда на предприятии- основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно строиться на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм.
В современных условиях назначение нормирования труда- это активно воздействовать на потенциальные возможности и результаты деятельности предприятий по достижению двух взаимосвязанных экономических и социальных целей: обеспечение процесса производства конкурентоспособных товаров и услуг и рациональное использование человеческого ресурса. В соответствии с этим можно выделить ряд требований к нормированию труда :

максимально больший охват нормированием труда всех категорий работающих, обеспечивающим объективное измерение и оценку их трудовых затрат;
высокое качество норм, устанавливаемых аналитическим методом нормирования с применением прогрессивных нормативных материалов;
комплексный подход при расчете и установлении норм затрат труда путем учета организационно- технических, экономических, психофизиологических и социальных факторов;
обеспечение нормальной интенсивности труда работников с целью сохранения их длительной работоспособности и здоровья.

Основными элементами, определяющими содержание нормирования труда, являются :

анализ производственных возможностей рабочего места;
изучение и анализ методов и приемов труда;
проектирование состава, регламента и последовательности выполнения трудовых процессов;
техническое, экономическое, психофизиологическое и социальное обоснование возможных вариантов выполнения нормируемой работы;
определение величины нормы труда.

Сущность нормирования труда состоит в анализе организационно-технических условий выполнения работы, методов и приемов труда и разработке мер для внедрения научной организации труда и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением норм затрат труда.
Нормирование труда предполагает сопоставление меры, характеризующей объем работы, и меры, характеризующей затраты труда.
Функции нормирования труда :

устанавливает меру труда в виде норм;
основа внутрипроизводственного текущего планирования;
основа рациональной организации труда и производства;
критерий эффективности трудовых процессов;
мера вознаграждения за труд;
рационализация производственных и трудовых процессов;
обеспечивают нормальную интенсивность труда.

На предприятиях используется система норм труда, отражающих различные стороны трудовой деятельности. Наиболее широко применяются нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.
Норма времени (Нвр)- это величина затрат рабочего времени на выполнение единицы работы, устанавливаемая работнику или группе работников (бригаде) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.
Норма выработки (Нвыр)- это установленный объем работы, который работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны выполнить за единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях.
Норма обслуживания (Н0)- это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях.
Норма времени обслуживания (Нвро)- это количество времени, необходимое в определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение смены единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и так далее.
Норма численности (Нч)- это установленная численность работников определенного профессионально- квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных функций или объема работ в определенных организационно-технических условиях.
Норма управляемости (Нуп)- определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю.
По своему содержанию близка к норме выработки другая форма затрат труда- нормированное задание, то есть установленный состав и объем работ, который должен быть выполнен одним или группой работников за определенный период времени (смену, месяц).
Применение того или иного вида норм зависит от условий производства, характера труда и других факторов .
Итак, нормирование труда призвано решать следующие задачи :

Повышение эффективного потенциала работника. Это достигается распространением сферы нормирования на все категории работников, обеспечения выполнения работы с оптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени при высоком качестве работы (продукции, оборота, услуг).
Повышение значимости экономического аспекта в трудовых отношениях. Обе стороны - и работодатель, и наемный работник - экономически заинтересованы в применении обоснованных норм трудозатрат и рациональном использовании рабочего времени.
Отражение в мере трудозатрат изменений технологических процессов, оборудования и оснастки. Для этого необходима связь нормирования труда с планированием и организацией производства, что наиболее эффективно достигается при микроэлементном нормировании труда, участвующем в комплексе автоматизированных систем производства.
Установление нормального уровня интенсивности труда. Для обеих сторон трудовых отношений важно, чтобы заложенная в нормировании интенсивность труда обеспечивала долговременный рост производительности труда и прибыли при рациональных затратах на персонал. Для этого нормирование труда должно учитывать интенсивность труда, а также уровень нервно-психологических и интеллектуальных нагрузок, существенно возрастающих при использовании новейшей техники, технологии и прогрессивных производственных процессов.
Социальной защиты работников от чрезмерной интенсивности труда, необходимой для сохранения нормальной работоспособности на протяжении всего трудового периода. Задача социальной защиты в нормировании труда призвана обеспечивать благоприятные возможности для роста удовлетворения работника содержанием и условиями труда, наиболее полного использования его интеллектуального потенциала. Гарантом выполнения этой задачи выступает профсоюзная организация, отразившая ее в коллективном договоре.
Установление взаимосвязи нормирования и стимулирования труда. Норма труда может рассматриваться как средство стимулирования персонала, так как стимулирует эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, высокое качество работы (продукции, оборота, услуг). Хорошо устанавливается связь нормирования труда с премиальными системами, когда размер премий зависит от величины норм трудозатрат, степени их напряженности и выполнения.

Нормирование труда может охватывать основное и вспомогательное производства, труд живой и совокупный. Оно применяется для работников, находящихся на повременной и сдельной оплате труда, может распространяться на все категории персонала: рабочих, специалистов, служащих и руководителей.
Таким образом, нормирование труда представляет собой процесс установления величины затрат рабочего времени в виде нормы труда на выполнение определенной работы в наиболее рациональных для данного производства организационно-технических условиях. Нормирование труда является важной составной частью рациональной организации труда на предприятиях.

Нормирование труда руководителей, специалистов и служащих

Эффективность управленческого труда во многом зависит от правильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

руководители;
специалисты;
технические исполнители.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и сточки зрения его влияния на результаты деятельности предприятия .
Содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций по координации, планированию контролю, подготовке, организации и управлению производством. Поэтому основным объектом нормирования являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения.
В зависимости от характера выполняемых функций управленческий персонал предприятия для целей нормирования можно условно разделить на следующие группы:

руководители предприятия и их заместители;
линейные руководители в цехах и на участках;
руководители функциональных подразделений;
специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;
специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;
служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятия решений обусловливают применение различных методик нормирования и видов норм.
Для высших руководителей определяющими факторами, которые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).
Теорией и практикой для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5-6 до 8-10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нормы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.
Нормирование труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетителей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и так далее.
Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных
служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.
Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Число рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широких пределах- от 10 до 60 человек и более, при средней норме 25 человек. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими конкретные условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов (Н п ) может быть установлена по формуле:
Н п =(К с /С р )*Z,
где К с - коэффициент специализации, выражающий отношение количества рабочих мест в цехе по количеству закрепленных за ними технологических операций;
Z- наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (находится в пределах 30-50 человек);
С р - средний разряд работы в цехе;
х- дробный показатель степени при значении среднего коэффициента специализации;
у- дробный показатель степени при значении среднего разряда работы .
Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Поэтому численность этой категории работников устанавливается по нормам управляемости.
Расчет таких норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера данного производства, уровня организации управления, выполнения функций по управлению и других производственных факторов и условий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего времени руководителя, распределение функциональных обязанностей в подчиненном ему подразделении и так далее.
Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5-10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя. Например, если руководитель совмещает основные функции по руководству с исполнительскими функциями, то берется минимальное значение нормы.
Для специалистов осуществляющих экономико-организационную и конструкторско-технологическую подготовку производства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рассчитать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ Труда, основана на использовании фактических данных о численности этих категорий работников в функциональных подразделениях на лучших заводах. С помощью корреляционного анализа зависимости численности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы. Исходная формула имеет вид:
Н ч =КХ а У в Z с ,
где К- постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым значением факторов;
X, У, Z- численные значения факторов;
а,Ь,с- показатели степени при численных значениях факторов, характеризующие степень влияния соответствующего фактора на численность работников по функциям управления .
Дальнейшая детализация нормативной численности внутри каждой функции осуществляется с помощью норм управляемости: конкретизируются число структурных подразделений, которые могут быть созданы в пределах одного функционального подразделения, а также их численность.
Оптимальное соотношение работников одной специальности в каждом из этих подразделений в зависимости от их квалификационного уровня устанавливается по нормативам соотношений. Этими нормативами устанавливаются количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного выполнения определенного объема работ. Например, в экономических службах соотношения между ведущими экономистами, экономистами первой и второй категории.
Существующие нормативы на конструкторские, технологические, чертежные работы, работы по бухгалтерскому учету, делопроизводству, работы экономических служб и других позволяют, используя аналитически-расчетный метод, нормировать труд значительного количества специалистов и служащих.
Для категорий работников, труд которых нельзя нормировать с помощью централизованно разработанных нормативов, применяется аналитически-исследовательский метод, в основе которого лежит разработка процедур работ. Это по существу маршрутная технология выполнения работ, содержащая перечень выполняемых операций и их последовательность, внешние и внутренние информационные связи, формы документов, использование технических средств (персональных компьютеров, графопостроителей, сканеров, принтеров и других устройств), прикладного программного обеспечения и баз данных. Путем разработки процедур проектируется рациональное содержание трудового процесса специалиста с разделением его на отдельные элементы. Это позволяет использовать для определения времени их выполнения хронометражные наблюдения и фотографию рабочего времени. Норма времени для специалиста и служащего имеет вид:
Н в = Т из + Т оп + Т обс + Т отд .
Затраты подготовительно- заключительного времени имеют место у специалистов, выполняющих неповторяемые творческие работы и поэтому каждый раз требующие общего осмысления, изучения необходимых литературных источников, коллективного обсуждения методик выполнения и так далее. Оперативное время не подразделяется на основное и вспомогательное.
На стабильных по содержанию сравнительно простых работах, состоящих из ограниченного количества повторяющихся операций, которые легко поддаются регламентации, устанавливаются нормы времени и выработки. Таким способом нормируется труд работников подразделений сбыта, отдельных категорий специалистов экономических служб и других. При этом могут использоваться централизованно разработанные нормативы с обязательной их проверкой с помощью методов изучения затрат рабочего времени .
Таким образом, цель нормирования труда руководителей, специалистов и служащих- устранение нерациональных элементов трудового процесса, а следовательно, повышение эффективности управленческого труда.
Задачи такого нормирования охватывают:

расчет и планирование численности руководителей, специалистов и служащих в целом по предприятию, по отдельным функциям управления и структурным подразделениям;
формирование подразделений оптимального размера;
распределение работ между исполнителями;
составление штатных расписаний.

Для нормирования труда руководителей и специалистов используются следующие нормативные материалы:

нормативы обслуживания, регламентирующие число объектов, закрепленных за одним специалистом;
нормативы соотношений численности, регламентирующие количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного выполнения определенного объема инженерно-управленческих работ в условиях эффективного использования труда работников .

Глава 2. Нормирование труда руководителя по управлению персоналом

2.1. Общая характеристика УПФР в городе Чебоксары
Чувашской Республики - Чувашии

Управление Пенсионного фонда Российской Федерации (государственное учреждение) в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии (далее УПФР в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии). Организационно-правовая форма: государственное учреждение.
Управление входит в структуру ПФР и непосредственно подчиняется ОПФР по Чувашской Республике - Чувашии (далее - Отделение).
Управление является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущий и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Учредитель: Пенсионный фонд Российской Федерации, ул. Шаболовка, д. 4, Москва, 119991, который был образован 22 декабря 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР №442-1 «Об организации Пенсионного фонда РСФСР» для государственного управления финансами пенсионного обеспечения России.
Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР и Отделения, а также учредительными документами и документами, регламентирующими внутреннюю деятельность являются:

Положение об Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации (государственном учреждени) в городе Чебоксары Чувашской Республики- Чувашии
Положение о группе по кадрам Управления ПФР РФ в городе Чебоксары Чувашской Республике- Чувашии
Положение о персонале Управления ПФР РФ в городе Чебоксары ЧР- Чувашии
Трудовой кодекс РФ

Основные виды деятельности предприятия :

выявление, регистрацию и учет страхователей в установленном порядке в соответствии с действующим законодательством;
ведение государственного банка данных по всем категориям страхователей, в том числе по физическим лицам, добровольно вступившим в правоотношения по обязательному пенсионному страхованию;
организацию и ведение индивидуального (персонифицированного) учета сведений о всех категориях застрахованных лиц в соответствии с законодательством Российской Федерации об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования;
организацию работы по учету средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;
организацию работы по целевому использованию средств обязательного пенсионного страхования, а также контролю за их использованием;
организацию работы по реализации прав застрахованных лиц, связанных с формированием и инвестированием средств пенсионных накоплений, а также осуществляет ее непосредственную реализацию;

Миссия предприятия: государственное управление финансами пенсионного обеспечения в Чувашской республике.
Ключевые задачи Пенсионного фонда:

учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;
назначение и выплата пенсий, социальных выплат.

Организационная структура УПФР в г. Чебоксары Чувашской Республики по сотоянию на 01.09.2011 имеет линейно- функциональный вид, которая состоит из линейных подразделений, выполняющих основную работу (начальник, его заместители) и специализированных обслуживающих функциональных подразделений (клиентская служба, отдел назначения, перерасчета, выплаты пенсий, социальных выплат, группа по кадрам, экономическая группа, юридический отдел и другие), (см. Приложение 1).
Численность штата составляет 253 человека, средний возраст определяется 35-36 годами, все сотрудники имеют высшее образование. Существующий уровень образования персонала позволяет предполагать высокий потенциал сотрудников в области усовершенствования деятельности и качества выполнения работы. Нехватка специалистов по состоянию на 01.09.2011 в Управлении не зафиксирована .

2.2. Анализ нормирования труда руководителя группы по кадрам в УПФР в городе Чебоксары Чувашской республики- Чувашии

Группа по кадрам (далее - группа) является структурным подразделением Управления Пенсионного фонда Российской Федерации (государственного учреждения) в городе Чебоксары Чувашской Республики - Чувашии (далее -Управление) и находится в непосредственном подчинении начальника Управления.
Группа в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации и Конституцией Чувашской Республики, законами Российской Федерации и Чувашской Республики, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации и Президента Чувашской Республики, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации и Кабинета Министров Чувашской Республики, приказами и распоряжениями Правления и Исполнительной дирекции Пенсионного фонда Российской Федерации, управляющего Отделением Пенсионного фонда Российской Федерации (государственным учреждением) по Чувашской Республике - Чувашии (далее - Отделение), в оперативной деятельности приказами и распоряжениями начальника Управления, а также настоящим Положением.
Структура и штатная численность группы утверждаются начальником Управления в установленном порядке. На 1 сентября 2011 года группа по кадрам состоит из 2 человек: начальника группы по кадрам и менеджера по управлению персоналом.
Группа осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями Управления.
Основными задачами группы являются :

Обеспечение соблюдения трудового законодательства в Управлении, защита прав работодателя и обеспечение льгот и гарантий сотрудников.
Подбор и расстановка кадров.
Учет, оформление и движение персонала.
Организация работы с кадровым резервом.
Организация и проведение в установленном порядке подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, адаптации вновь принятых работников, аттестации работников.
Изучение и оценка деловых и моральных качеств работников, изучение
соответствия работников занимаемым должностям.
Развитие средств стимулирования труда персонала.

Группа в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

Подготовка, рассмотрение проектов приказов, других нормативных документов, относящихся к работе с персоналом.
Консультирование работников Управления по вопросам их правового положения, соблюдения трудового законодательства.
Определение совместно с руководством Управления и реализация мероприятий по кадровой политике ПФР.
Прогнозирование вакансий и планирование замещения вакантных должностей. Организация работы в целях обеспечения замещения вакантных должностей в Управлении.
Организация проведения мероприятий по совершенствованию стиля и методов работы сотрудников Управления.
Подготовка в установленном порядке предложений по представлению работников к наградам, присвоению почетных званий и другим формам поощрения, принятым в ПФР.
Обеспечение разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников в соответствии с требованиями ПФР.
Ведение воинского учета работников Управления, пребывающих в запасе и подлежащих призыву.

Основными задачами нормирования труда работников кадровой службы являются :

установление необходимых затрат времени на выполнение отдельных работ (функций) теми или иными работниками в соответствии с должностными обязанностями;
расчет нормированных заданий, обоснование объема работ, выполняемого одним исполнителем или коллективом;
определение необходимой численности работников на уровне структурных подразделений кадровой службы;
обоснование штатного расписания и установление оптимальных соотношений численности работников разных квалификационно-должностных групп.

Анализ нормирования труда, то есть изучение структуры затрат рабочего времени руководителя группы по кадрам УПФР в городе Чебоксары Чувашской республики- Чувашии будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени.
Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель (десяти рабочих дней).
Карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 1 и 2 «Карта самофотографии рабочего времени руководителя» соответственно (см. Приложение 3 и 4). Для заполнения данных карт самофотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в таблице 3 «Классификатор рабочего времени руководителя» (см. Приложение 5).
Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме: например, проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников- 30 минут, проведение профориентационных кружков- 80 минут, контроль за заказами вакантных мест (просмотр заявок)- 445 минут (см. таблицу 4).

Таблица 4.
Анализ баланса затрат рабочего времени

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	-	140	мин.
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк,)	-	255	мин.
Телефонные разговоры с ОПФР по Чувашской республике-Чувашии	-	205	мин.
Другие деловые телефонные разговоры	-	510	мин.
Переговоры с менеджерами фирм – кадровых центров (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	-	160	мин.
Разбор конфликтов между сотрудниками	-	90	мин.
Просмотр заявок-требований от ОПФР по Чувашской республике-Чувашии	-	70	мин.
Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.); из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.)	-	205	мин.
	-	100	мин.
	-	105	мин.
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	-	645	мин.
Контроль за заказами вакантных мест(просмотр заявок)	-	445	мин.
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно- распорядительных и др. документов	-	555	мин.
Анализ показателей трудовой дисциплины, разработка мероприятий по ее укреплению	-	90	мин.
Прием посетителей по деловым вопросам	-	365	мин.
Служебные разъезды (дорога)	-	565	мин.
Участие в совещаниях ОПФР по Чувашской республике-Чувашии	-	250	мин.
Проведение профориентационных кружков	-	80	мин.
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	-	30	мин.
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	-	280	мин.
Обход помещений управления (рабочих мест)	-	15	мин.
Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, Департамент здравоохранения и др.)	-	265	мин.
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	-	60	мин.
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	-	60	мин.
Наведение порядка на рабочем месте	-	60	мин.

Структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом: оперативное время занимает 4490 минут, время на обслуживание рабочего места- 60 минут, нерегламентированные перерывы составляют 205 минут, регламентированные- 645 минут (см. Приложение 6, таблица 5).
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 3:

где n ij – затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.
Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

где N- общее время наблюдений, мин.
Для нахождения величины N используем формулу:

где S j - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.
В данном случае значение для всех. Тогда:

Та как наблюдения проводились 2 рабочие недели (10 рабочих дней), то суммарный фонд времени составит 5400 минут ().
Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 6 «Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя». При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени больше плановых, и отрицательным, если фактические затраты меньше плановых (см. Приложение 7).
Графа 2 таблицы 6 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения для данного специалиста с точки зрения задач и целей организации, стоящих перед руководителем данного учреждения (см. Приложение 7). К сожалению, в данном конкретном случае, руководитель не имеет реальной возможности при составлении плана своего рабочего дня использовать «Золотого правила» (60 х 40) планирования. Поэтому план составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени- период незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно поделим на две части по 17,5%. Первая часть- период непредвиденной активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности работ над плановыми значениями. Вторая часть- период спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.
Для оценки уровня нормирования труда могут использоваться такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени, величина потерь и непроизводительных затрат и другое- отражающие как положительные стороны, так и существенные недостатки.
Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле :

где П- регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.
Ф- фактический фонд рабочего времени, мин.
Таким образом, в данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 205 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Тогда:

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин.- на обед и 20 мин.- на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.
Далее определяются показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.
Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле :

где ПР- потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.
В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:
и т.д.................

Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.

Саратовский государственный технический университет.

Кафедра экономики энергетики и приборостроения.

«Нормирование труда управленческого персонала».

Выполнил: студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53

Пузанков Ю. В.

Проверил: доцент

Ефимов А. Н.

Саратов. 1998г.

1.Рабочее время и его основные элементы.

2.Диагностика рабочего времени.

3. Нормирование времени исполнителей.

4. Планирование времени руководителей и специалистов.

5. Пути повышения эффективности использования рабочего

6. Список используемой литературы

Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.

Само рабочее время состоит из времени работы и времени переры­вов. В первое включается основное, вспомогательное, подготовитель­но-заключительное время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организаци­онных перерывов.

В течение основного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происхо­дит выступление на собрании и т.п. Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведен­ных примерах в рамках вспомогательного времени может осущес­твляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.

Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое. В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка ма­териалов, подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительного времени. Например, вра­чу перед осмотром каждого больного и после его завершения необхо­димо мыть руки.

Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах , когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.

Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особен­но руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

§ 2. Диагностика рабочего време ни.

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально­го использования рабочего времени является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом яв­ляются оперативн ое или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции по формуле:

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времен и на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех н едель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мас­теров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причи­ны, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОМ - время обслуживания рабочего места;

ОЛН - нормативное время на отдых и л ичные надобности; ПР - перерывы, зависящие от работника;

ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; кото­рые отнимают время у других, называется диагностикой времени . Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

è обдумывание проблем, выработка решений, подготовка докумен­тов;

è нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

è неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним под­ступиться;

è слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

è отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постоянно откладывать;

è нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.

§ 3. Нормирование времени исп олнителей.

Там, где режим работы задается технологией, основой более ра­ционального использования времени и преодоления его потерь явля­ется нормирование, то есть определение норм и нормативов его рас­ходования. Под нормой времени понимается его регламентируемая величи­на, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполните­лей соответствующей квалификации в определенных организацион­но-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: норму подготови­тельно заключительного времени, нормы основного и вспомогатель­ного времени, нормы времени на организационно-техническое обслу­живание оборудования и других производственных объектов, пере­рывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает ком­плексную норму времени, характеризующую его совокупные затра­ты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени , то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, ус­тановленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалифи­кации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определя­ются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, це­лесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

è излишних физических усилий - до 1-9% оперативного

è повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опас­ности работы - до 1-5%;

è усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим пол­ожением - до 1-4%;

è повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью

è сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязнен­ности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе - до15%;

è повышенного шума, вибрации - до 1-4%;

è недостаточной освещенности -до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в осно­ве расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон

Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с норматив ами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улуч­шению условий труда;

Топн - оперативные затраты опера тивного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудова­ния и характером организации технологических процессов (массо­вым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также от­носиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как по­казывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени - в 3,5 раза меньше, чем их американские колле­ги, зато на оперативную работу - по всем меркам менее важную - тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и воз­можных препятствий, на преодоление которых уйдет определен ное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из крупнейших западных специалистов в облас­ти менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людь­ми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дроб­ление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать н а менее значительные и сложные, с более точным опреде­лением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возмож­ность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не бо­лее 25% лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалис там прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцен­трироваться на важнейш их вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчинен­ных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрен ия необходи­мости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности . То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприят­ные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.

Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиден­ные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетите­лями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее до­пущенные ошибки. Создание резервов времени значительн о повыша­ет гибкость планов и облегчает корректировку.

Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о н ем, лучше распределять осуществле­ние тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в об­ласти планирования времен и с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные , с помощью которых рас­пределяется время на реализаци ю крупных жизн енных целей, тре­ бующих мн огих лет, а порой и десятилетий: получен ия образова­ния, продвижения до определен ной должности в о служебной лес­тнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

К краткосрочным планам использования рабочего времени, кон­кретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить цен­тральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению ко­торых нужно приступить, и трудности, которые в св язи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вече­ру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в днев­ном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дн я. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования по­казали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в сред­нем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа -2,5 ре­шения; в течение десятого - 0,9 решения.

При составлении дневных планов использования времени обяза­тельно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с та­ким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" ра­ботоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естествен­но, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжитель­ного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответ­ственные, нап ряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колеба­ниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составля­ются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дис­циплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выпол­нение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и про­исходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (де­кадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решен­ные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие пов­торяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, пос­тупившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связан­ные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите­лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли вних действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое вре­мя тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на ис­полнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше.

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начи­нать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать при­нцип "человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возмож­ность уточнить для них задания и принять все необходимые меры дл я успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастани­ем усталости, но и тем, что после обеда подчиненн ые, контакты с ко­торыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с про­сьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

è установить телефон в своем автомобиле;

è всегда заблаговременно предупреждать о наме чающихся визитах;

è оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

è никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

è положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой

рядом с кроватью;

è всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чте­ния;

è пройти курс техники скоро чтения;

è использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы до­ма, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

è стараться проводить как можно больше совещаний по телефону

вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

è всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать ре­комен дации, а потом заслушивать обоснования;

è слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

è хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

è избегать тех, кто тратит время;

è смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном предприятии. 1997 г.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

3. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.

4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Эффективность управленческого труда во многом зависит от пра-вильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

1. руководители;

2. специалисты;

3. технические исполнители и другие служащие.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности предприятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций по координации, планированию, контролю, подготовке, организации и управлению производством. Следовательно, основным объектом нормирования труда управленческого персонала являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения.

В зависимости от характера выполняемых функций управленческий персонал предприятия для целей нормирования можно условно разделить на следующие группы:

1. руководители предприятия и их заместители;

2. линейные руководители в цехах и на участках;

3. руководители функциональных подразделений;

4. специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;

5. специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;

6. служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятия решений обусловливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными.

В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого труда:

1. метод аналогии - основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

2. метод укрупненных нормативов численности - основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

3. метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

Классификация норм затрат труда управленческого персонала приведена в Приложении 1.

Для высших руководителей определяющими факторами, которые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).

Теорией и практикой для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5 - 6 до 8 - 10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нормы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.

Нормирование труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетителей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и т. д.

Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Число рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широких пределах - от 10 до 60 человек и более, при средней норме 25 человек. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими конкретные условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов (Н п) может быть установлена по формуле:

где k c - коэффициент специализации, выражающий отношение количества рабочих мест в цехе к количеству закрепленных за ними технологических операций;

Z - наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (находится в пределах 30 - 50 человек);

С р - средний разряд работы в цехе;

x - дробный показатель степени при значении среднего коэффициента специализации;

y - дробный показатель степени при значении среднего разряда работы.

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Поэтому численность этой категории работников устанавливается по нормам управляемости.

Расчет таких норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера данного производства, уровня организации управления, выполнения функций по управлению и других производственных факторов и условий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего времени руководителя, распределение функциональных обязанностей в подчиненном ему подразделении и т. д.

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5 - 10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя (в случае, когда руководитель совмещает основные функции по руководству с исполнительскими функциями, то берется минимальное значение нормы).

Для специалистов, осуществляющих экономико-организационную и конструкторско-технологическую подготовку производства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рассчитать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ Труда, основана на использовании фактических данных о численности этих категорий работников в функциональных подразделениях на лучших заводах. С помощью корреляционного анализа зависимости численности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы.

Исходная формула имеет вид:

где К - постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым значением факторов;

X, У, Z - численные значения факторов;

а, b, с - показатели степени при численных значениях факторов, характеризующие степень влияния соответствующего фактора на численность работников по функциям управления.

Дальнейшая детализация нормативной численности внутри каждой функции осуществляется с помощью норм управляемости: конкретизируются число структурных подразделений, которые могут быть созданы в пределах одного функционального подразделения, а также их численность.

Оптимальное соотношение работников одной специальности в каждом из этих подразделений в зависимости от их квалификационного уровня устанавливается по нормативам соотношений. Этими нормативами устанавливаются количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного выполнения определенного объема работ. Например, в экономических службах соотношения между ведущими экономистами, экономистами первой и второй категории.

Существующие нормативы на конструкторские, технологические, чертежные работы, работы по бухгалтерскому учету, делопроизводству, работы экономических служб и др. позволяют, используя аналитически-расчетный метод, нормировать труд значительного количества специалистов и служащих.

Для категорий работников, труд которых нельзя нормировать с помощью централизованно разработанных нормативов, применяется аналитически-исследовательский метод, в основе которого лежит разработка процедур работ. Это по существу маршрутная технология выполнения работ, содержащая перечень выполняемых операций и их последовательность, внешние и внутренние информационные связи, формы документов, использование технических средств (персональных компьютеров, графопостроителей, сканеров, принтеров и других устройств), прикладного программного обеспечения и баз данных. Путем разработки процедур проектируется рациональное содержание трудового процесса специалиста с разделением его на отдельные элементы. Это позволяет использовать для определения времени их выполнения хронометражные наблюдения и фотографию рабочего времени. Норма времени для специалиста и служащего имеет вид:

где Т пз - время на подготовительно-заключительные работы;

Т оп - оперативное время;

Т обс - время обслуживания рабочего места;

Т отд - время на отдых и личные надобности.

Затраты подготовительно-заключительного времени имеют место у специалистов, выполняющих неповторяемые творческие работы и поэтому каждый раз требующие общего осмысления, изучения необходимых литературных источников, коллективного обсуждения методик выполнения и т.д. Оперативное время не подразделяется на основное и вспомогательное.

На стабильных по содержанию сравнительно простых работах, состоящих из ограниченного количества повторяющихся операций, которые легко поддаются регламентации, устанавливаются нормы времени и выработки. Таким способом нормируется труд работников подразделений сбыта, отдельных категорий специалистов экономических служб и др. При этом могут использоваться централизованно разработанные нормативы с обязательной их проверкой с помощью методов изучения затрат рабочего времени.

Нормирование управленческого труда укрупненно осуществляется еще по нормативам трудоемкости. Обычно нормативы трудоемкости имеют многоцелевое назначение. Они используются при планировании трудоемкости работ, составлении калькуляций, определении нормативной численности работников. Эти нормативы позволяют установить трудоемкость проведения управленческих работ в целом, по отдельным этапам и видам работ. Соответственно рассчитывается по категориям и численность работников.

Из вышесказанного следует, что на сегодняшний день существует большое разнообразие методов нормирования труда управленческого персонала. Но, так как управленческих труд является трудно нормируемым из-за многообразия выполняемых функций, существующие методики нормирования труда в сфере управления могут оказаться неэффективными, поэтому необходимо их постоянное совершенствование.

Это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом комплексная, она дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования таковы:

• 1) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
• 2) расчет затрат на заработную плату;
• 3) оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

• 1) анализ деятельности;
• 2) расчет и утверждение базовых норм;
• 3) мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;
• 4) внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;
• 5) мониторинг норм труда.
• 1. Основные методы нормирования труда :
  • хронометраж - традиционный метод, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;
  • оценка стоимости труда1 - стоимость труда за 1 ч работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам; уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

определение плавающего тарифа. Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника (3) определяется путем умножения тарифного заработка (3.,.) на коэффициент увеличения заработной платы (К у):

В свою очередь, коэффициент увеличения заработной платы (Kv) определяется по формуле

где ФОТ - фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение операции), так как

где С - часовая тарифная ставка; Т шт - штучная норма времени; К - количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше Зт, тем меньше Kv. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент Ку, а ФОТ останется неизменным.

2. Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламенти- рованности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования

их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

• метод аналогии - основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;
• метод укрупненных нормативов численности - основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности инженерно-технических работников (ИТР) и управленцев для всего производства и по подразделениям;
• метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.
• 3. Штат персонажна, занимающегося нормированием труда. Расчет штата нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течение определенного периода.

Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени составляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение документации может быть условно принято равным 1,5 дням2.

Анализ показывает, что по мере увеличения размера предприятий число нормировщиков в расчете па каждые 100 рабочих быстро уменьшается (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Расчет штата нормировщиков

Размер предприятия (численность рабочих)	Средняя численность штата нормировщиков	Число нормировщиков на 100 рабочих	Число рабочих на одного нормировщика

• 1 Техника, технология и кадры управления производством. М. : Экономика, 1973.
• 2 Филъев В. И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран // Управление персоналом. 1996. № 9 (3).

В настоящее время проблема нормирования труда приобретает особое звучание в контексте оптимизации деятельности конкретных предприятий. Минимизирована деятельность по оценке норм в рамках отрасли, однако внутри организаций разворачивается работа по оценке динамики количества груда, осуществляемого в единицу времени. Поэтому программы оценки внутриорганиза- ционных норм становятся важными для оценки эффективности качества работы кадровых служб, мониторинга эффективности организации труда, технологий и рабочих мест.

• Проблемы организации, нормирования и производительности труда.

Применительно к управленческого персоналу, нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период времени, а также меры пропорций в труде. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника на выполнение единицы работы, либо через численность работников, которое необходимо для выполнения определенной функции управления или работы. А мера пропорций в труде реализуется через соотношение численности управленцев по уровням управления, обслуживания, квалификации.

Задачи нормирования труда управленческого персонала

Сокращение затрат времени на выполняемые работы и на этой основе уменьшение требуемой численности управленцев

Рост производительности труда управленцев, при выполнении работ за счет применения норм, установленных с учетом прогрессивных методов и средств труда, а также устранения не рациональных элементов трудового процесса.

Создание условий для повышения содержательности труда управленцев и для совмещения должностей, за счет исключения не рациональных и излишних работ, выявляемых при нормировании

Рациональное разделение труда и использование управленческих кадров за счет установления необходимых пропорций их численности по квалификации

2. Методы нормирования труда

Метод нормирования труда – совокупность приемов установления норм труда, включающая анализ технологического и трудового процессов, проектирование рациональной организации труда и расчет норм. Для нормирования труда УП можно использовать 3 метода:

Аналитический –расчетный – требует использование заранее разработанных нормативных материалов, выражающих нормативные зависимости времени или численности работников от влияющих факторов.

Аналитический –исследовательский – основан на непосредственном изучении затрат времени управленцев на конкретном предприятии и позволяет учесть все особенности работы. Но необходимы трудоемкие исследования

Суммарный – определение норм на основе опыта человека или по учтенным данным на ранее выполненные работы, либо по суммарным наблюдениям за работой.

Дифференцированный

• Нормы времени

  Нормативы времени

Укрупненный метод

• Нормативы численности (норма численности)

  Нормативы соотношения численности (норма соотношения численности)

  Нормативы обслуживания (норма обслуживания)

  Нормативы управления (норма управляемости)

Дифференцированный

• Результаты хронометражей (Норма времени)

Укрупненный метод

• Результаты наблюдений

  • СФР (норма численности, Норма соотношения числ., Норма времени, Н обслуживания)

    Индивидуальная ФРВ(то же самое)

    Групповая ФРВ (то же самое)

    Массовая ФРВ (то же самое)

Суммарный

Хрономертаж

По личным данным

3. Нормативы по труду

Нормативы по труду – исходные регламентированные величины для установления норм труда АРМ.

Нормативы по труду – формы нормативной зависимости времени, численности от влияющих факторов.

Норматив – это формула. Если подставить туда свои данные, то получится норма.

Нормативы численности – регламентированная численность работников, необходимая для качественного выполнения, той или иной функции управления в определенных огр-тех условиях. Это основной вид трудовых нормативов для управленческого персонала. Они позволяют определить необходимую численность управленцев:

По предприятию в целом

По каждой функции управления

По заводу управления и в цехах

В подразделениях управления цеха

По отдельным должностям

Норматив численности выражает форма нормативной зависимости численности от влияющих факторов. Факторы и степень их влияния на численность определяются корреляционным анализом с помощью ЭВМ. В качестве таких факторов могут выступать:

Численность ППП предприятия

Численность основных рабочих

Численность рабочих – сдельщиков

Стоимость основных производственных фондов

Годовая выработка продукции

Средний разряд работ и рабочих и дт.

Обычно нормативы численности устанавливаются на основе линейных или степенных зависимостей.

Линейная:

Нч=К+ах+bу+сz

Х,У,Z– численное значение факторов, влияющих на нормативную численность работников

A,b,c,k– коэффициенты корреляции

При степенной коэффициенты переходят в степень, плюс меняется на умножить.

Каждая отрасль экономики в силу своих специфических особенностей производства и управления имеет свой набор факторов, имеющих свою степень влияния на численность управленцев в данной отрасли. Поэтому набор формул нормативной зависимости численности очень широк.