Схема проведения стратегического анализа. Стратегический анализ предприятия на примере ооо "строительное управление" Применение стратегического анализа
Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва
Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.
Алгоритм анализа разрыва:
Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.
Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;
Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.
Анализ динамики издержек и кривая опыта
Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.
Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:
1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
3. эффект экономии на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.
Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.
В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).
Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.
Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:
- рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
- стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
- стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
- стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.
Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.
Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.
Модель "продукт - рынок"
Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.
Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"
Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:
1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.
Портфельные модели анализа стратегии
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";
2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;
3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;
О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.
Модель БКГ используется:
Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:
1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").
2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".
4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:
Преимущества:
Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);
Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).
Недостатки:
Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".
Оценка многопрофильной портфельной модели:
Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
Средством преобразования полученных в процессе анализа среды данных в план стратегии организации является стратегический анализ. Инструментами его служат количественные методы, формальные модели и изучение специфики данной организации. Обычно стратегический анализ проходит два этапа - сравнительный, когда анализируется разрыв между намеченными организацией ориентирами и реальными возможностями, и выявляющий стратегические альтернативы, когда анализируются возможные варианты развития данной организации. Далее следует завершающий этап разработки стратегии, выбор наиболее подходящего варианта и подготовка стратегического плана.
Первый способ анализа
Анализировать разрыв довольно просто, и это является эффективным методом в менеджменте, когда осуществляется первый этап стратегического анализа. Целью его служит определение разрыва между желаниями организации и её возможностями, и если такой разрыв существует, необходимы поиски наиболее действенного заполнения его. Стратегический анализ требует определённого алгоритма при исследовании подобного разрыва.
Сначала нужно выявить основной интерес фирмы, который выражен терминами стратегического планирования. Увеличение продаж, например. Далее выясняются реальные возможности, проводится стратегический анализ среды и проектируется будущее состояние организации, например, через пять лет. Необходимо определить конкретные показатели в стратегическом плане, которые соответствовали бы главным интересам фирмы. Затем устанавливается разница между выявленными показателями и теми возможностями, которые диктует реальное положение вещей. И, наконец, разрабатываются специальные программы, несущие в себе способы заполнения данного разрыва.
Второй способ анализа
Второй способ проведения анализа разрыва предполагает определение разницы между исключительно скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями. Если, например, руководство рассчитывает на двадцать процентов реальной ставки оборота на вложенный им капитал, а исследование показывает, что реальная величина - максимум пятнадцать процентов, тогда необходимо подробное обсуждение поисков средств и нужных мер для заполнения этого разрыва в пять процентов.
Заполнить его можно разными способами. Это может быть рост производительности до достижения желаемых двадцати процентов или же отказ от амбиций и удовлетворённость пятнадцатью. Последнее - определённо шутка. Но в любом случае стратегический анализ организации непременно заставит найти нужный способ для заполнения существующего разрыва между желаемым и собственными возможностями.
Классическая модель
Одна из самых действенных моделей стратегического анализа организации появилась в далёком 1926 году, когда уже исследовалась динамика издержек и вырисовывалась кривая опыта. В данном способе связываются определение стратегии и достижение преимущества посредством минимальных издержек. Каким образом снижались затраты, если объём производства увеличивался? Это было обусловлено целым рядом специфических факторов. Проводился глубокий внутренний стратегический анализ каждого из них. Прежде всего затраты снижались за счёт расширения производства, при котором практически всегда появляются новые технологии, дающие такое преимущество. Параллельно - выбор наиболее эффективного способа организации производства и обучение персонала с передачей такого опыта. Таким образом организация достигает эффекта экономии на масштабе.
Кривая опыта применяется в основном в области материального производства. Соответственно, и цель стратегического анализа - выявление основного направления стратегии организации. Обычно это захват как можно большей доли рынка, потому что только у самых крупных из конкурентов есть возможность достигать наиболее низких издержек, а значит - наиболее высоких прибылей. Но уменьшение издержек может и не быть связанным сугубо с увеличением производства продукции. Гораздо важнее иметь оборудование высоких технологий, которое рассчитано на абсолютно любое производство по масштабу, в том числе и совершенно небольшое. Сегодня, например, модульное оборудование или компьютеризация проникли буквально повсеместно, а это не может не обеспечивать высокую производительность. Главное - иметь возможности для маневрирования, для быстрой перестройки, чтобы решать самые разные и самые специфические задачи. У этой модели, естественно, со временем выявились недостатки. Главным из них является тот, который предусматривает учёт лишь единственной внутренней проблемы организации, а стратегический анализ внешней среды не производится вовсе (то есть потребности покупателей игнорируются, например).
Рынок и жизненный цикл
Стратегическое планирование и стратегический анализ никак не могут обойтись без анализа динамики рынка, для которого необходимо применить всем известную модель, повторяющую по аналогии с жизненным циклом биологического существа жизненный цикл любой продукции. На рынке товар также проходит через основные этапы, у каждого из которых есть собственный уровень сбыта и многие характерные маркетинговые черты. Например, рождается новая продукция-младенец и попадает сразу в жизнь, то есть на рынок, где первое время от неё не ждут больших свершений, то есть сбыт будет мал, а производители будут ориентироваться только на рост.
Эта стадия может и затянуться, но если младенец здоров, а продукция качественна, подрастать он будет быстро, а сбыт - увеличиваться. Вторая стадия - стадия роста, требующая другой стратегии. Далее наступает зрелость: стратегия ориентируется на стабильность, поскольку сбыт устойчив. И, наконец, старость. Рынок насытился данной продукцией, наступает упадок, сбыт снижается, а потому вырабатывается стратегия сокращения. Целью данной модели является определение правильной стратегии в бизнесе, отслеживая поэтапно путь продукции на рынке. Модификаций таких жизненных циклов огромное множество, всё зависит от типа продукции. Но накрепко привязывать современный стратегический анализ к модели жизненного цикла нельзя.
Продукция и рынок
В 1975 году видным экономистом Стейнером была предложена новая модель, представляющая собой некую матрицу с классификацией рынков, а также продукции уже существующей, новой, связанной с существующей, и абсолютно новой. Данная матрица может показать разные уровни риска и степени вероятности успешного производства и получения выгоды, рассматривая самые разные сочетания рынка и продукции. Эта модель до сих пор используется для проведения анализа стратегического управления, чтобы определить вероятность успеха деятельности в самом начале, при выборе вида бизнеса, не теряя возможности увидеть соотношение инвестиций для различных единиц. Всё это значит, что можно достаточно безошибочно сформировать портфель ценных бумаг организации.
Развитие стратегического анализа и происходит при формировании портфельных моделей, поскольку именно тогда появляется возможность предугадать и настоящее, и будущее начинающегося бизнеса, рассмотреть привлекательность рынка и способность новой продукции к конкуренции на нём. Первая классическая портфельная модель появилась от Бостонской консультационной группы (БКГ). С её помощью были определены основные позиции нового бизнеса. Их четыре:
1. Бизнес высококонкурентный, созданный для быстрорастущего рынка. Положение идеальное - "звезда".
2. Бизнес тоже высококонкурентный, но созданный для рынков уже зрелых и насыщенных, даже подверженных застою. Это прекрасный источник наличности для организации, что называется - "дойная корова", "денежный мешок".
3. Бизнес без хороших позиций в конкурентной борьбе, однако действующий на рынке перспективном. Это пока не слишком хорошо определённое будущее, со знаком вопроса.
4. Бизнес со слабыми конкурентными позициями на рынке, который находится в застое. Это отверженные в мире бизнеса.
Использование Бостонской модели
Модель БКГ используют для того, чтобы определить взаимосвязанные заключения о позициях бизнеса, о каждой его деловой единице в составе организации и, конечно, о стратегических перспективах. С помощью этой матрицы руководство организации формирует портфель, поскольку бывают определены сочетания всех капитальных вложений в разные отрасли и деловые единицы. Чем ещё хороша эта модель: матрица БКГ предлагает различные варианты стратегий. При увеличении доли рынка и росте бизнеса "знак вопроса" легко превращается в "звезду", а следуя стратегии "дойной коровы", то есть - сохраняя долю рынка, бизнес сохранит и доходы, важные для финансовых инноваций и решения задач, встающих перед каждым растущим видом бизнеса.
Третьим вариантом является так называемый "сбор урожая", когда бизнес получает краткосрочную долю прибыли в максимальных размерах, даже если сократит долю рынка. Это стратегия не для сильных бизнесов. Так действуют старенькие "коровки" да "знаки вопроса", которым не удалось стать восклицанием. Если же иссякают возможности инвестировать в трудный бизнес, а позиции всё не улучшаются, есть стратегия и на этот случай. Бизнес ликвидируется, а полученные средства используются в других отраслях.
Преимущества и недостатки
Преимущества модели БКГ, во-первых, в том, что она может использоваться для анализа взаимосвязей между всеми деловыми единицами, которые входят в организацию, преследуя самые долгосрочные цели. Во-вторых, данная модель способна проанализировать различные стадии развития бизнеса в целом и каждой его деловой единицы. И самое главное преимущество: модель проста и доступна для понимания, но тем не менее предлагает отличный подход к собиранию делового портфеля (то есть ценных бумаг организации).
Недостатками являются два момента. Первый состоит в том, что с помощью данной модели возможности бизнеса не всегда оцениваются точно, не все возможности просчитываются. Могут посоветовать уход с рынка, когда ещё не все внутренние и внешние изменения завершились, и позиция бизнеса ещё вполне могла бы выправиться и даже подвинуться до успешной. Например, некий фермер в семидесятых едва а потом пошла мода на экологически чистые продукты, и его бизнес мог бы стать "дойной коровой", однако поздно, он продан, поскольку модель БКГ этой возможности не предвидела. Второй недостаток - чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках (наличности), а ведь практически всегда поддерживаются инвестициями, этот путь гораздо эффективнее. Нацеленность на сверхбыстрый рост тоже не так хороша, потому что не видит возможностей применения новых и более действенных методов управления для оздоровления бизнеса.
Многофакторная матрица
Это более сложный вариант портфельной модели, которую разработала McKinsey & Company, известная международная консалтинговая компания, действующая даже и в России. Данная матрица была заказана корпорацией General Electric. Рядом с простой портфельной моделью многофакторная матрица имеет многие преимущества и не менее значительные недостатки.
Прежде всего это учёт самого большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Но, применяя эту модель, тоже невозможно совсем оградить анализ от ошибочных выводов. Наверное, именно поэтому отсутствуют конкретные поведенческие рекомендации по деятельности на том или ином рынке. Также возможна субъективная либо искажённая оценка позиций бизнеса на рынке.
Цель стратегического анализа
Основной целью считается оценка самых больших воздействий на сегодняшнее и будущее положение анализируемой организации, не менее важно определить специфическое влияние на стратегический выбор. На основании выявленных целей организации определяются и главные задачи, стоящие перед организацией, которые помогут представить показатели для стратегического планирования (причём, совершенно независимо от природы этих показателей - финансовая она или нет).
Значит, первым шагом стратегического анализа будет определение следующих компонентов: главная цель, основные задачи, ожидания и полномочные отношения внутри организации. На фоне цели и основных задач гораздо легче сформулировать стратегии и все критерии, по которым их придётся оценивать. В цели - весь смысл существования бизнеса и характер деятельности организации. Основными задачами устанавливаются и долгосрочный, чтобы цель эта была достигнута.
Внешняя обстановка и внутренняя
Это второй компонент стратегического анализа - где существует организация, и исследоваться должны все элементы внешней обстановки - экономические, социальные, технологические, политические. Поскольку внешняя среда постоянно подвижна и вынуждена претерпевать значительные изменения, организации придётся решать наиважнейшие стратегические проблемы по мере их возникновения. Существует микро- и макросреда, и они друг с другом взаимосвязаны. Микросреда - ближнее окружение. Анализировать предстоит конкурентную структуру данной отрасли, где подвизалась данная организация, а также параметры развития этой отрасли. Макросреда предлагает для анализа макроэкономические, социальные, юридические, технологические, международные факторы, непосредственно влияющие на данную организацию.
Третьим компонентом стратегического анализа является внутренняя обстановка в организации. Здесь определяется качество и комплектность ресурсов, которыми распоряжается организация, учёт ключевых недостатков и преимуществ данного бизнеса. Внутренний стратегический анализ раскрывает общую картину ограничений и воздействий, которые накладываются на стратегический выбор, выявляя сильные и слабые стороны организации, определяя ожидания и возможности влияния на процесс планирования деятельности.
Понятие и уровни стратегии
Выбор стратегии организации следует осуществлять на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей потребителей, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, прогнозирования их конкурентных преимуществ.
В настоящее время необходимо применять маркетинговый подход при решении любых задач стратегического управления, и особенно на стадии формирования стратегии организации.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.
Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Выделяют пять задач стратегического управления:
1) обоснование вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
2) обоснование стратегических целей и задач для их достижения;
3) обоснование стратегии для достижения намеченных целей;
4) обоснование стратегического плана;
5) оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратегического плана.
Эти задачи тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.
1) руководитель высшего звена управления;
2) менеджеры производственных подразделений отдельных направлений деятельности;
3) функциональные менеджеры производственных подразделений;
4) менеджеры основных оперативных подразделений.
В компании, занимающейся одним видом деятельности, стратегическим анализом занимаются на трех уровнях – это стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры на функциональном и оперативном уровне. В небольших организациях управленческая работа по разработке и реализации стратегии сосредоточена в руках нескольких руководителей.
Схема проведения стратегического анализа
Проведение стратегического анализа предполагает определенный порядок работ, включающий организационные аспекты, сбор, отбор и консолидацию аналитической информации по направлениям оценки внешней макроэкономической и внутренней микросреды компании.
В условиях глобализации экономических процессов нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга. Поэтому разработка эффективной стратегии развития организации основывается на трех составляющих: глубоком понимании конкурентного окружения, реальной оценке собственных ресурсов и возможностей, правильном выборе стратегических и тактических целей. Именно поэтому разработка стратегии организации должна начинаться с анализа маркетинговой среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех дальнейших шагов по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Маркетинговая макросреда для многих компаний сегодня является международной. Ф. Котлер и К. Л. Келлер отмечают следующие глобальные факторы макросреды, действующие на организации:
Значительное ускорение международных перевозок, развитие коммуникаций и финансовых операций, что ведет к резкому росту мировой торговли и инвестиций капитала;
Экономический подъем некоторых стран Азии;
Стремление участников торговых блоков к экономической кооперации;
Серьезные проблемы с внешней задолженностью некоторых стран, рост нестабильности международной финансовой системы;
Повышение значения бартерных и встречных торговых операций в международной торговле (встречная торговля – форма бартера, при которой страна требует, чтобы зарубежные компании покупали ее товары в обмен на право продавать свои товары на ее территории);
Переход к рыночной экономике в бывших социалистических странах, сопровождающийся крупномасштабной приватизацией;
Быстрая унификация стилей жизни, вызванная развитием глобальных коммуникаций;
Открытие новых крупных рынков, а именно Китая, Индии, Восточной Европы, арабских стран и Латинской Америки;
Глобализация транснациональных корпораций;
Рост числа международных стратегических союзов крупных корпораций;
Усиление этнических и религиозных конфликтов в некоторых странах и регионах;
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 16.10.2014
Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 19.10.2010
Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.
курсовая работа , добавлен 10.02.2014
Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 29.04.2014
Основные понятия, этапы разработки стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, изучение непосредственного окружения. Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ.
курсовая работа , добавлен 10.06.2014
Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.
курсовая работа , добавлен 11.05.2014
Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.
дипломная работа , добавлен 11.11.2010
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.
Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.
Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. В этом статей речь пойдет о самых распространенных методиках стратегического анализа.
Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления .
Хотя порой бывают и такие ситуации, что собственники и менеджмент компании осознают необходимость стратегического анализа, но при этом стратегический выбор приходится делать в слепую. Например, однажды на семинаре одна из участниц (генеральный директор небольшой компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами часов) рассказала мне любопытную историю. Еще в самом начале бизнеса ей нужно было принять очень важное стратегическое решение, а именно выбрать зарубежного поставщика. Причем сразу хотелось заключить дилерский договор с эксклюзивными продажами в России.
Для выбора поставщика было принято решение посетить специализированную отраслевую выставку. Расчет был сделан на то, что на выставке будут представлены все основные производители часов, можно будет у них собрать информацию и сделать стратегический выбор. Но оказалось, что не все так просто. Представители всех компаний готовы были очень долго рассказывать о том, какая же у них замечательная продукция, но при этом не давали практически никаких цифр.
То есть речь даже не идет о том, что они не давали информацию о продажах их продукции в других странах, так они даже не могли представить четкий прайс-лист, по которому они готовы поставлять продукцию своим дилерам. Поэтому пришлось делать выбор, опираясь только на интуицию. Сотрудничать с компаниями, производящими продукцию класса премиум не стали. Сразу сориентировались на средний сегмент и в итоге угадали. Продукция стала продаваться и в Москве и в регионах. А ведь можно было и не угадать, но в данном случае, по словам генерального директора, другого варианта не было.
Методики стратегического анализа
Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.К наиболее распространенным методикам стратегического аналища можно отнести следующие:
Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.
Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1 ):
Рис.1. Стратегический SWOT-анализ
Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.
Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.
Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию.
Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы».
Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно.
Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью.
Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.
Что делать с результатами стратегического анализа?
Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2 ). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.
Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).
В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.
Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа
При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.
Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.
Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.
Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.
Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.
Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).
После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.
Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.
Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).
Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.
Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.
Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно.
Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме