Первые шаги менеджеров в подкупе снабженца. НОУ-ХАУ. Как воруют снабженцы и завхозы. Что позволено снабженцу

Кризис, откаты и традиции делового оборота

Вспомним стандартную фразу менеджера по продажам: да, не пробиться к этому клиенту, там все снабжение сидит на откатах. Думаете, менеджер осуждает откаты? Вовсе нет, он просто досадует, что откаты берут не у него. К какой ситуации мы привыкли? Откаты в большинстве своем стали нормой. Снабженец обычно просит заложить в цену свой интерес. Или продажник сам предлагает. И никаких моральных проблем. На моих глазах кристально честные люди, получая небольшую зарплату и неся большую ответственность, постепенно начинали брать. То есть в стране сложились устойчивые традиции делового оборота. Правила игры определились и стали известны всем.

Сложился даже устойчивый образ профессии. Снабженец – значит откатчик. Даже книжка была с таким названием. Не нравилось это только одной категории людей – тем, кто был вне системы. Очень легко осуждать то, что тебе недоступно. Так большинство и делает.

А традиции иногда доходят до смешного. Однажды в бытность мою топ-менеджером приходит ко мне начальник одной службы. Приносит письмо от какой-то конторы, которая просит разрешения поискать какие-то отходы на принадлежащей нам земле. Я заставил его собрать все визы наших специалистов, что это не опасно и бесполезно для нас с финансовой точки зрения. То есть проблем у нас не будет, а заработать не получится. Потом поставил разрешающую визу. Через пару месяцев начальник службы приносит пачку денег. Ну и что, говорит, что вы не просили денег, все равно они просили передать. Ну, привыкли эти люди выражать благодарность только деньгами!

Но есть и обратная сторона медали. Назовем этих людей лихоимцами. Они не договариваются об откате, они его вымогают.

Один финансовый директор вел переговоры о погашении долга. Объяснил позицию компании, дескать, кризис, денег нет. Давай мы вам выплатим 70% долга сейчас, а остальное вы нам простите. Или выплатим 100%, но через год. Заплаканные кредиторы выбрали первый вариант. Тогда он предложил следующую схему. Компания гасит 100% долга, из них 30% ему откатывают. Как он объяснял, ну вы же согласились потерять 30%, какая вам разница как их потерять. Тут уже люди не выдержали. Одно дело финансовые проблемы компании, и совсем другое – беспредел менеджеров. Разговоры были записаны и переданы акционерам компании. А потом в милицию. Итог – уголовка.

Случай не единичный, я слышал от знакомых о еще нескольких подобных. Когда жадных и наглых вымогателей сдавали акционерам, а те – органам.

Но ситуация постепенно меняется. Все чаще слышу фразу – да там уже не заработать, все идет через тендеры. Недавно вел переговоры с клиентом. Сменился директор завода, я встретился с новым директором (оказался старым знакомым), чтобы подтвердить отношения. Прошу обозначить позицию по нашему договору. Слышу в ответ, что будет проводится тендер. Говорю, что готов снизить цену в обмен на отказ от тендера. Обычно люди соглашаются, либо прямо просят откат. То есть фиксируют выгоду для себя или компании, а чаще всего для обоих сразу. А тут мне было сказано примерно следующее. Я тебя знаю много лет и буду с удовольствием с тобой работать. Только дай нормальную цену.

Такое ощущение, что пока были высокие докризисные доходности, акционеры смотрели на откаты сквозь пальцы. Им хватало той прибыли, что оставалась после «эффективных менеджеров». А сейчас прибыли упали, пришлось закручивать гайки. Поняли, что если платить менеджерам высокие зарплаты и бонусы, некоторые не будут воровать. А остальных – под нож.

«Приветствую, читатель «Дневника маркетолога». Поговорим на злободневную тему практически в любом розничном, да и не только в розничном, бизнесе. Поговорим об откатах в снабжении. Не секрет, что проблемы компаний, связанные с откатами появились давно, и скорее всего вряд ли исчезнут. Нужно ли с этим бороться? А самое главное как искоренить откат в снабжении фирмы? Именно об этом пойдет речь в данной статье.»

Для того чтобы компании могли выживать и развиваться в современных рыночных условиях, им необходимо постоянно увеличивать свою прибыль. Оно и понятно, но... Как этого добиться? Одним из способов является снижение издержек при закупке товаров. Однако именно здесь компания натыкается на стену в виде сотрудника отдела снабжения, который, в общем-то, не заинтересован в развитии бизнеса компании, но заинтересован в увеличении личного благосостояния. За счет чего? Как один из вариантов – это взятка.

Возникает вопрос, а какое отношение имеет маркетинг к откатам отдела снабжения? А самое, что ни на есть прямое. Задача маркетинга - обеспечивать удовлетворение запросов и потребностей покупателя, а не личные мотивы снабженца.

Ассортимент в магазине должен быть спланирован исходя из предпочтений покупателя и как минимум логики. Запасы остатков так же должны быть адекватны продажам и возможностям поставок, но ни как ни желаниям поставщиков. И последние, снижение издержек предприятия и увеличение его прибыли – разве не в этом итоговая цель маркетинга?

Я не испытываю личной антипатии к менеджерам отдела снабжения, я их даже люблю. Со многими у меня очень хорошие отношения, с некоторыми даже дружественные, но как говорил Бодров в фильме Брат-2: «Вся сила в правде».

В России, взятки и откаты в отделах снабжения, являются по большей части нормой жизни. По статистике, а ей нельзя не верить, более 70% поставщиков презентуют менеджерам отдела снабжения от 1 до 15% стоимости отгружаемого товара в виде личного бонуса или отката.

Помимо этого поставщики официально платят компаниям, за продвижение своего товара на полках магазина. И еще, опираясь на статистику, среди снабженцев от 10 до 50% относятся к категории «откатчиков» и зависит это от внутреннего контроля в самой компании.

Конечно же, все дополнительные издержки, и откат снабженцу в том числе, закладываются в стоимость товара (прибыль получать хочет каждый). И как следствие, с учетом маржи самого ритейлера, на выходе, конечная цена для покупателя на 10-20% выше.

Негативные стороны отката в снабжении ритейла

Поставщик несет потери и завышает цену, в связи, с чем объемы продаж снижаются.
Ритейл несет дополнительные издержки, за счет цены и условий поставки.
Покупатель – тратит либо слишком много, либо не тратит вообще, но остается при этом без покупки.
И даже снабженец, получивший двойную выгоду (одну в виде отката, другую в виде зарплаты), вынужден нарушать закон, изводить свои нервы и работать под страхом увольнения в случае раскрытия тайны.

Откат в снабжении. Сколько и за что?

Ввод нового товара в ассортимент. В данном случае сумма бонуса снабженцу может достигать до 5% от суммы поставки. Для сети это грозит завышенной ценой и заниманием торговой площади, непроверенным товаром.

Закупка торгового оборудования для оснащения розничной сети. Так же в эту категорию можно отнести закупку хозяйственных и канцелярских принадлежностей для обеспечения работы офиса. Сумма отката может достигать 20% суммы поставки. Для любой компании это завышенные затраты, которые возможно себя не окупят.

Заказ лишнего или скоропортящегося товара. Мало того, что ритейл (в основном продуктовый) несет затраты на списание просроченного товара, который не всегда можно вернуть поставщику. Так же это возросшие затраты на хранение избыточного товара на складе и загруженность склада, что может привести к еще большим затратам на увеличение площади склада (например приобретение нового) или отсутствия возможности складирования ходового товара. Сумма отката менеджера отдела снабжения может достигать 10% от стоимости заказа.

Выкладка товара на выгодных местах. Иногда появление товара в самом лучшем месте торгового зала связано не с критериями мерчендайзинга или повышением прибыли, а с инициативой снабженца. В данном случае сеть теряет деньги, которые можно было получить от поставщика за выгодное размещение товара (оплата золотой полки, вполне официальная маркетинговая статья доходов любого ритейлера, просто поставщики об этом не всегда знают и действуют через снабженцев). Откат в данном случае может составлять до 10-15% стоимости месячных или квартальных продаж товара. Кстати если идти официальным путем, то может быть гораздо дешевле.

Как же выявить откаты в отделе снабжения?

Задача выявления получения отката менеджером отдела снабжения очень не простая, но вполне разрешимая. Заниматься этим должны отдел безопасности или руководящий состав компании. Дальше перечислены основные признаки работы по откатной системе у снабженцев. Все они косвенные, но их совокупность позволит сделать правильные выводы.

Во-первых, не стоит не доверять слухам. Зависть человека очень сильная штука и она неистребима. Я не говорю о том, что каждым слухам нужно верить, но проверять их и вести более пристальное наблюдение все-таки стоит.

Во-вторых, стоит обратить внимание на уровень жизни снабженца. Вряд ли сотрудник, с зарплатой в 30 000 – 40 000 рублей в месяц может позволить содержать дорогую в обслуживании престижную иномарку или квартиру в элитном доме в центре города. Не факт, конечно, что эти средства были получены за счет откатов, но внимание обратить на это стоит.

В-третьих, зачастую, переговоры об откатах всегда ведутся вне стен компании. Стоит понаблюдать за менеджером отдела снабжения, который на переговоры выезжает к клиенту.

В-четвертых, необходим мониторинг цен, причем постоянный. Если у конкурента цена дешевле, то нужно четко понимать за что вы переплачиваете. Естественно здесь есть масса объективных причин, например меньший объем поставки или дополнительный сервис (собственная доставка поставщика) и пр., но обратить внимание на это необходимо.

Как один из вариантов – это проверка менеджеров отдела снабжения на полиграфе. Естественно это дополнительные затраты и необходимо согласие сотрудника, но в результате затраты могут окупить многократно. И желательно руководству компании, при использовании данного метода, подать личный пример.

В-шестых, к косвенным признакам существования отката, можно отнести перво степенность оплаты счетов от одной и той же компании. Т.е. у менеджера отдела снабжения появился «любимчик» среди поставщиков, интересы которого начинают лоббировать внутри компании.

Как бороться с откатами в отделе снабжения?

Когда на основе косвенных признаков, удается выявить заинтересованность снабженца в той или иной компании, но четких доказательств нет – необходимо принимать меры. Что в этом случае можно предпринять:

Передать компанию-поставщика другому менеджеру, снизить объемы закупок (по возможности, не снижая продажи), оттягивать платежи по счетам. Снабженец, которому платят откат, имеет ряд договоренностей и должен отрабатывать свои деньги. В этом случае им будут предприняты определенные шаги для улучшения ситуации – здесь и станет все понятно.
Четко озвучить всем поставщикам, какие в компании есть официальные возможности представления товара в розничной точке продаж. Желательно это общение осуществить не силами менеджера отдела снабжения.
Перезаключить договора на поставку товара с внесением в него пункта о серьезных штрафах, для поставщика в случае установления факты отката. И полного разрыва, каких либо отношений. В случае «вымогания» отката со стороны отдела снабжения предоставлять данные руководству компании, т.е. попросту сдавать снабженца. Поставщик не заинтересован терять своих клиентов (в виде магазина) и в случае выбора между отдельной личность и постоянным каналом сбыта своей продукции решение будет, принято не задумываясь. Единственное это может не сработать в случае родственных связей поставщика и менеджера отдела снабжения.
Увеличить бонусную часть заработной платы менеджера отдела снабжения. Если менеджер будет иметь очень вескую материальную мотивацию вести честную игру, и сильный страх потерять работу за получение отката – то я больше чем уверен, откатов станет меньше. Но для этого нужен постоянный контроль над деятельностью снабженца.
Постоянный мониторинг розничных цен. Если все честно, и цены для ритейлера выше за счет определенных критериев, то задача менеджера отдела снабжения выявить эти критерии и предпринять меры для снижения закупочной цены.

В любом случае перегибать палку в борьбе с откатами снабжения не стоит. Очень сильное закручивание гаек может привести к разрыву отношений с хорошим поставщиком или потерей очень неплохого снабженца. Что ж тут поделать менталитет у нас такой и готовы брать с удовольствием и поощрять не забываем – иначе в России не выжить.)

На этой оптимистичной ноте, пожалуй, закончу. Пишите в комментариях или на почту ваши мысли по данному вопросу, а так же подписывайтесь на обновления блога.

Снабженец обязан поставлять сырье и материалы:

Своевременно и в полном объеме (см. также «Планирование»);
По лучшим, минимальным ценам;
При необходимости в короткие сроки.

Обеспечивать контроль качества при поставках сырья и материалов (см. также «Входной контроль качества»):
Идеально: повышать качество при снижении цены;
Рационально использовать оборотные средства, в т.ч. рационально кредитоваться у Поставщиков.
Идеально: оптимально кредитоваться по минимальным ценам.

Выполнение Снабженцем этих условий увеличивает прибыль и стабильность работы (производство, продажи).

Невыполнение неизбежно ведет к финансовым потерям (прямым и косвенным, например через потерю качества выпускаемой продукции).

Какой вред может приносить Снабженец?

Потери бюджета закупок Предприятия:

КАК происходит:

Перерасход бюджета при опытном Снабженце.

"Бонус" от поставщика/подрядчика:
Предприятие платит за товары/услуги больше, чем нужно. Как говорится: "Скидку в карман!" Такая скидка может составлять:
От 5% до 15% от стоимости товара;
От 5% до 35% от стоимости услуги.
Лучше все-таки, когда этот «Бонус» получает Предприятие, а не Снабженец.
Банальный «Откат» от тех же поставщиков/подрядчиков. Тут уже сам снабженец формулирует свой интерес в произвольном от конкретных условий процентном или ценовом соотношении.
Заказ неэффективных или ненужных товаров/услуг или их опций – в чистом виде вредительство, как правило, совмещенное с «Бонусом» или «Откатом».
Происходит по схеме – раздели товар на части, разбей на комплектующие и купи "с интересом".

Не везде это возможно, но «кто ищет, тот всегда найдет»…

Пример:

Под новые нужды Предприятия понадобилось 5 000 тысяч коробок.
ТЗ для поставщика выглядело так: нужно 5 000 гофрокоробов размером ~ 360*205*135 мм с клапанами внахлёст.

На практике, если размеры и лекало такого изделия, как коробка - не стандартные, то для производства по макетам заказчика изготавливается свой нестандартный нож. Цена одного такого ножа может быть от 2 800 до 35 000 руб. (это зависит от поставщика, региона, сложности короба и т.д.). Эту новую для себя информацию Снабженец выяснил при обзвоне поставщиков.

Но значение здесь имеет не ТЗ для Поставщика, а то что у другого (соседнего) поставщика в наличии имелся нужный нож под схожие размеры (360*200*135 мм), т.к. такая коробка для данного поставщика, оказывается, была стандартной.

В итоге счет был выставлен на:

Нож - 10 000 руб.
Изготовление короба 360*205*135 тираж 5 000 шт. – 42 500 руб.

В итоге ущерб для Предприятия составил:

За ненужный нож - 10 000 руб., а это 25% от нормальной (реальной) суммы заказа.
«Бонус» для Снабженца на руки составил 4 000 руб. , что равно 13,3% от его ежемесячной зар. платы (30 000 руб.)

ИТОГО: 14 000 руб. или 36,4% от нормальной (реальной) заказа (с учетом скидки на коробку).
Ни один Банк не сможет дать таких процентов!

Перерасход бюджета при ленивом или неопытном Снабженце.

Это тот самый случай, когда «простота хуже воровства », причем эта «простота » носит серийный характер. Потери денег часто происходят при честном, но ленивом или неопытном Снабженце.

Почему? Потому что ему всё равно, где заказывать:

Зачем делать 10 звонков, когда можно сделать 1-2?
Когда не знаешь, в чем разница... Не будешь же изучать учебник «Основы полиграфического производства », это же столько текста…

Вот и получается, что на практике:

Пример 1 (рассмотрена выше):

Поставщик гофрокороба мог просто продать нашему Снабженцу стандартный нож, поняв, что Снабженец не разбирается в вопросе. И таким образом получить себе дополнительную прибыль в размере 25% от реальной суммы заказа. Отличный результат! Для поставщика…

Пример 2:

Масло сливочное – нужно было приобрести 10 тонн по определенной спецификации. Снабженец постоянно работает с 2-мя поставщиками, у одного из которых и было закуплено сырье по цене 195 руб./кг. Независимый детальный мониторинг позволил найти масло данной спецификации за 160 руб./кг. Потери Предприятия на закупе составили (195-160)х10 000 = 350 000 руб. или 21,9% от нормальной суммы закупки.

А теперь представьте бюджет закупок Предприятия за месяц, год.

Если это сотни тысяч, миллионы рублей... Потери в 20-25% - печальная картина, не правда ли? Особенно, если учесть, что это Ваши деньги….
Бюджет Предприятия с такими Снабженцами может нести только потери….

Потери качества закупаемого сырья

КАК происходит:

Ущерб Качеству при опытном Снабженце.
Здесь также как с бюджетом обширное поле для творчества:
1. Если на Предприятии не поставлен «Входной контроль качества»:
  В этой ситуации можно завозить что угодно, глядишь это «проглотит» внутренний заказчик (например, производство).
2. Если на Предприятии поставлен «Входной контроль качества»:
  Здесь обычно работает инерционная схема «Первый проверили, остальные – такие же». На контроль качества недобросовестный Снабженец привозит нормальное (качественное) сырье. Затем, если поставка идет партиями (частями) или приходит сразу большое поступление:
  Первые партии проверили или провели контроль на входе большого поступления – убедились, что это нормальное (качественное) сырье;
  А вот следующие партии или товары «внутри» уже пришедшего поступления – это уже товары более низкого качества по «нормальной» цене.
  Сюрприз!!! Тут опять же «Разницу - в карман!». Двойной удар - и по Качеству, и по Бюджету…
Ущерб Качеству при ленивом или неопытном Снабженце.
Здесь, как и с бюджетом – все в руках уже недобросовестного Поставщика, когда работает схема «Что смогу, то поставлю». В итоге сначала страдает Качество сырья и материалов (молчим про Бюджет), потом Качество выпускаемой продукции, затем недовольные Клиенты – снижение продаж – снижение прибыли. Опять же Вашей прибыли…

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Действует золотое правило «Доверяй, но проверяй!»

Возможно, у вас есть Служба безопасности (СБ), и она, наверно, должна контролировать чистоту помыслов Снабженца.
Возможно, у вас есть Производственная лаборатория, которая должна ежедневно стоять на страже «Входного контроля качества».

Но, при этом, если эти контролеры и стражники «варятся в одном котле» с другими отделами Предприятия, располагаются в одних стенах, вместе обедают и встречаются на перекурах, то человеческие отношения иногда могут взять верх над профессиональными обязанностями.

Поэтому необходимо периодически проводить проверки в Отделе снабжения :

Проверять свои цены закупок на соответствие рынку.

Мы их называем независимым мониторингом цен. Такие проверки очень явно показывают уровень Снабженца – некомпетентность, лень, корысть. Помните про потери, наглядно показанные в Ситуациях 1 и 2.

Иногда поиск в только открытых источниках (справочники, интернет) уже дает лучшие цены, а если еще и поторговаться…
Понятно, о чем расскажет такой Мониторинг.

Совершать контрольные закупки.

Здесь важны 2 фактора:

Сохранить стабильность работы Снабжения / Производства;
Именно на реальной закупке (с конкретными объемами и по конкретным спецификациям) проверить своего Снабженца на Бюджет и Качество.

Во-первых, только на реальный объем, можно получить реальную цену.

Во-вторых, нужно исключить возражение Снабженца «не, ну это цена за совсем другое качество….»

Все просто, но:

Такую проверку (Мониторинг цен) можно сделать самостоятельно, но для этого потребуется:

Немало времени, если каждый раз начинать «с нуля»;
Проверяющий должен разбираться в предмете проверки.

Правда, вот Контрольную закупку «изнутри» организовать сложно…

А можно проверить чистоту закупок с помощью стороннего специалиста по закупкам, говорящего на одном языке с поставщиками конкретного товара / услуги.
Этот специалист по окончанию проверки представит подробный отчет и предложит варианты путей повышения чистоты и эффективности закупок.

Результат:

Вы провели проверки в Отделе снабжения.
Выявили причины ущерба для Бюджета и для Качества, и кто именно "грызёт" Ваши деньги.

И в результате - пересмотрели Систему закупок (возможно, Систему безопасности) Вашего Предприятия. И сделали такие проверки обязательными, например, не реже раза в квартал, год. Потому что правило действительно золотое: «Доверяй, но проверяй».

Если Вы хотите узнать больше способов проверки сотрудников Отдела снабжения, или хотите разработать свою стратегию по "обезвреживанию вредителей" Вашего Предприятия, или хотите разработать и внедрить у себя эффективную Систему закупок – свяжитесь с нами, чтобы получить нужные Вам решения.

Наше предложение – это не статья расходов для Вас, а средство экономии бюджета, сокращения себестоимости и повышения качества товаров Вашего Предприятия.

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
рыночные способы ведения хозяйства;
переспективные направления развития предприятия;
методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
организацию складского хозяйства;
порядок ведения договорной работы с поставщиками;
уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.