Основные конкурентные стратегии предприятия. Конкурентная стратегия фирмы Характеристика базовых конкурентных стратегий организации

1) Лидерство по издержкам (доминирующая для новых товаров)

2) Товарозаменители (товары-субституты)

3) усталость потребителя от стандартной продукции

Стратегии дифференциации:

1) Расширение ассортимента

2) мерчендайзинг

3) Активный маркетинг (дорого, зависимость от непредсказуемого творчества)

4) Внедрение новшеств

5) Стратегия сегментирования рынка (расчет на удовлетворение конкретных потребностей конкретного клиента)

6) немедленное реагирование на запросы рынка

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

атака на лидера;

атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу <сила на силу>. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует, В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. 3. Современные конкурентные стратегии: преимущества и предъявляемые требования Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой: 1. стратегии лидера рынка; 2. стратегии претендента на лидерство; 3. стратегии последователя; 4. стратегии обитателя ниши. Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Такие организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Стратегии расширения рынка. При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами: 1. Привлечение новых покупателей. 2. Новые способы применения продукта. 3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы. Оборонительные стратегии. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий: 1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов. 2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. 3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. 4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). 5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. 6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия. Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов: 1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. 2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. 3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах. Стратегии претендентов на лидерство. Рыночный претендент - организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Наступательные стратегии: 1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. 2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. 3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. 4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. 5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Атакующие стратегии: 1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. 2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. 3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. 4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. 5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. 6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги 7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. 8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. 9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Стратегии последователя. Рыночный последователь - организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Выделяют четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец. 1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. 2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. 3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. 4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании. Стратегии обитателей ниш. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: 1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали. 2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов. 3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе. 4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей. 5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции. 6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. 7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 4. Разработка конкурентной стратегии Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя: 1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка. 2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём. 3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия. 4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений: - предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара; - оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса; - удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей. 5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии. 6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре­имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не­обходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.3. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов.

Рис. 6.3. Базовые конкурентные стратегии.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за­щищает организацию от конкурентных сил, но совер­шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы­соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель­ности за счет того, что рынок готов принять более вы­сокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо­жет опираться как на дифференциацию, так и на ли­дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег­мента. В результате стратегия фокусирования разбивает­ся на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация.

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.

Одна из самых больших стратегических ошибок организа­ции - это стремление использовать несколько базовых кон­курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия - это система эффективных бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные положения конкретизиру­ются и уточняются данными табл. 6.1., 6.2.

Таблица 6.1. - это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типо­вая стратегия организации.

Таблица 6.2. - пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 6. 2. Типовые стратегии (по Дэвиду)

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
		Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
		Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
		Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

Таблица 6. 3. Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация
	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

После изучения главы 7 студент должен:

знать

• понятие конкурентной стратегии;
• классификацию конкурентных стратегий предприятия;
• методические подходы к формированию конкурентных стратегий предприятия;

уметь

• определять роль и значение конкурентной стратегии предприятия в его деятельности;
• анализировать возможность реализации конкурентной стратегии в функциональных стратегиях предприятия;

владеть

• навыками по разработке функциональных стратегий предприятия;
• механизмом реализации конкурентной стратегии предприятия.

Конкурентная стратегия: понятие и классификация

Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо.

Р. Уотерман

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации, приведенной на рис. 7.1.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.

По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

Рис. 7.1.

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.

Коммутанты, или "Серые мыши", – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или "Хитрые лисы", – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или "Слоны", "Львы", – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты, или "Мотыльки", – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных предприятий или их дочерние предприятия. Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или "Умирающие", – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе : наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

• 1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:
  • предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;
  • низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;
  • низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;
  • сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

• цена – доминирующая конкурентная сила;
• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;
• отсутствие возможностей для дифференциации;
• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;
• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;
• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
• 2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

• существует много путей для дифференциации продукта;
• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
• потребности потенциальных потребителей различаются;
• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;
• спрос неэластичен по цене;
• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;
• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;
• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.
• 3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;
• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;
• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;
• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;
• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;
• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;
• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);
• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:

• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);
• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);
• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:

• стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);
• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
• стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат);
• стратегию ликвидации бизнеса.